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Neue Strategien für die Verwaltung von Risiken sind in der Geschäftsumgebung von heute ein Muss

Veröffentlichung: Februar 2016 auf industryweek.com


Von: Srini Ramabhadran und Mieke Jacobs

 

Die risikobasierte Planung ist für die meisten Unternehmen ein vertrautes Konzept. Viele Geschäftsführer realisieren, dass mit dem richtigen System für das operative Risikomanagement (ORM) Betriebs- und Prüfungskosten gesenkt, operative Verluste reduziert, die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert, der Versicherungsschutz und die entsprechenden Prämien optimiert und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften gefördert werden können. Darüber hinaus ermöglicht die im Rahmen eines effektiven ORM-Systems gepflegte operative Disziplin den Geschäftsführern, die Konsistenz und Zuverlässigkeit aufrechtzuerhalten und dabei die Effizienz ihrer Fertigungs- und Produktionsprozesse zu maximieren. Die Realisierung der Notwendigkeit eines Risikomanagements mündet jedoch nicht immer in der Implementierung einer effektiven Strategie bzw. eines effektiven Systems. Durch die Umsetzung eines strategischen Ansatzes für das operative Risikomanagement können Ressourcen optimiert und gleichzeitig eine maximale Risikominimierung erreicht werden. Nicht alle ORM-Strategien sind gleich; und sollten es auch nicht sein. Unternehmen müssen eine Strategie entwickeln, die ihr Unternehmensmodell und die Unternehmensabläufe ergänzt. Dies erfordert eine fundierte Kenntnis der spezifischen Risiken, denen das Unternehmen und dessen Mitarbeiter ausgesetzt sind sowie die anschließende vollständige Integration des Systems in die täglichen Betriebsabläufe des Unternehmens.

 

Der Begriff “Risiko” ist nicht allgemeingültig definiert

 

Risiken werden anhand der Beurteilung des Potenzials für Vorfälle und dem Auswirkungsgrad gemessen, die diese Vorfälle auf ein Unternehmen haben könnten. Daraus folgt, dass Unternehmen einer großen Bandbreite an potenziellen Risiken gegenüberstehen – von häufig auftretenden Risiken bzw. Risiken von geringem Schweregrad bis hin zu selten auftretenden Risiken und Risiken von hohem Schweregrad; und allem, was dazwischenliegt. Die Palette potenzieller Gefahren kann in Abhängigkeit verschiedener Faktoren – physischer Standort, vorherrschende Kultur, Kompetenz und operative Disziplin – von einem Unternehmen zum anderen variieren. Angesichts der Vielzahl potenzieller Risiken und einer begrenzen Anzahl an Ressourcen, die ein Unternehmen für das Risikomanagement einsetzen kann, bietet sich die Implementierung einer Strategie an, die potenzielle Risiken mit angemessenem Aufwand bekämpft. Es gibt keinen allgemeingültigen Ansatz zur Minimierung der Risiken, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist. Und es ist auch nicht zweckmäßig, alle Risiken mit der gleichen Intensität anzugehen.

 

Unternehmen haben Erfolge mit der Implementierung des “differenzierten Risikoansatzes”, wie von DuPont Sustainable Solutions (DSS) definiert, verzeichnen können. Diese Strategie stellt sicher, dass angemessene Bemühungen unternommen und angemessene Ressourcen eingesetzt werden; d. h. basierend auf dem spezifischen Risikoprofil der Branche und des Geschäftsumfelds, in denen ein Unternehmen tätig ist. Dies sorgt nicht nur für ein optimales Risikomanagement im Unternehmen, sondern auch dafür, dass die Investition sich lohnt. Darüber hinaus verschafft dieser Ansatz dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil im jeweiligen Geschäftsbereich (siehe Abbildung 1 in der PDF-Datei). Zu einem erfolgreichen operativen Risikomanagement gehört die Identifizierung und Kontrolle von Verlusten und eine differenzierte Verwaltung der entsprechenden Risiken.

 

Verständnis des menschlichen Faktors bei der Risikobewältigung

 

Trotz aller gut gemeinter Anstrengungen zur Schaffung von Systemen und organisatorischen Arbeitsabläufen für das Risikomanagement: Unfälle können dennoch eintreten. Das liegt daran, dass die Anlagen, Flotten und Geräte eines Unternehmens von Menschen entworfen, betrieben und gewartet werden – und Menschen sind nun mal nicht perfekt. Forschungsergebnissen von DuPont zufolge können 82 Prozent der Unfälle am Arbeitsplatz schlechten Entscheidungen zugeschrieben werden. Ein Weg zur Minimierung von Unfällen ist daher die Kenntnis der Faktoren, die Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung beeinflussen.

 

Unternehmen können ihre Sicherheitsleistung insbesondere dann verbessern, wenn sie die Verhaltensmerkmale ihrer Mitarbeiter verstehen. Mitarbeiter treffen Entscheidungen basierend auf ihren Gedanken und Gefühlen. Auch der soziale Kontext fließt in die Entscheidungsfindung mit ein; dazu gehören die sozialen Normen und ungeschriebenen Regeln, die das Verhalten einer Person oder eines Teams beeinflussen. Indem wir die Denkweisen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern erkennen, unterstützen wir Unternehmen bei der Schaffung einer Leistungskultur, mit der sie außerordentliche Ergebnisse erzielen können. Häufig werden die Auswirkungen dieser Verhaltenskontexte auf die Ergebnisse unterbewertet.

 

Integration ist wesentlich

 

Bei der Verwaltung operativer Risiken wird man leicht dazu verleitet, auftretende Probleme oder Risiken ausschließlich mit technischen Mitteln zu lösen. Die ausschließliche Konzentration auf die Sicherheitsaspekte von Arbeitern und Prozessen ist jedoch nicht unzureichend. Auch wenn diejenigen Unternehmen am effizientesten sind, die die Auswirkungen von Verhaltensweisen berücksichtigen und sich auf die Verwaltung und Minimierung von Risiken konzentrieren, anstatt nur Richtlinien für Systeme und Prozesse umzusetzen, ist es dennoch zutreffend, dass weder technische noch verhaltensbasierte Lösungen allein operative Risiken vollends beseitigen können. Die beste Lösung ist ein integrierter Ansatz (siehe Abbildung 2 in der PDF-Datei), bei dem alle Faktoren eines erfolgreichen Systems für das operative Risikomanagement berücksichtigt werden:

 

  • Das Prozessmanagement definiert die Vision, Strategie und Taktiken, wandelt diese in wichtige Leistungsindikatoren auf allen Unternehmensebenen um, überwacht die Leistung und schafft eine Unternehmensstruktur, mit der die Prozesse unterstützt werden können.
 
  • Ein ausgereiftes technisches Modell definiert die Gefahren und Verluste, bewertet die entsprechenden Risiken und bietet Standards und Verfahren zur Risikominimierung.
 
  • Die “Fähigkeiten”-Engine leistet Aufklärungsarbeit für Mitarbeiter; dabei werden nicht technische Kenntnisse, sondern auch die idealen Werte, Haltungen und Überzeugungen herangezogen, um das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Dies setzt eine klare Kommunikation der Erwartungen und Verantwortlichkeiten sowie die Ermutigung zur Teamarbeit und Zusammenarbeit voraus.
 
  • Der Faktor “Denkweisen und Verhaltensweisen” stellt sicher, dass das Engagement des Unternehmens zur Risikominimierung durch die aktive Mitarbeit der Unternehmensführung mittels Coaching, Motivation und Eigentumsrechten an Ergebnissen angetrieben und verstärkt wird. Führungskräfte müssen die Verhaltensweisen und Denkweisen einzelner Mitarbeiter erkennen und bestimmen können, wie diese ihre Entscheidungsfindung beeinflussen. Dieser Führungsstil reicht von der exekutiven Führung bis hin zur kritischen Ebene der direkten Vorgesetzten. Indem wir die Motivation und Problemlösungskapazitäten des gesamten Unternehmens heranziehen, können wie einen Ansatz implementieren, der von allen unterstützt wird.

 

Dieser integrierte Ansatz ermöglicht es Unternehmen, ihre Mitarbeiter und Ressourcen zu schützen und letztendlich ihr Betriebsergebnis zu verbessern.

 

Das Ziel – Kulturelle Reife

 

Damit ein Unternehmen im Kontext des Risikomanagements Höchstleistungen erzielen kann, darf sich das Engagement der einzelnen Mitarbeiter – von der Führungskraft bis zum Schichtarbeiter – zur Optimierung der Betriebsabläufe nicht nur auf die Reaktion auf Zwischenfälle beschränken; Zwischenfällen muss aktiv vorgebeugt werden. Die Erreichung dieser kulturellen Reife ist der wahre Maßstab für die Stärke und Effektivität des integrierten Managementsystems eines Unternehmens.

 

Als DuPont in den frühen 90er Jahren einen Stillstand der eigenen Sicherheitsleistung feststellte, gab der damalige Vorsitzende und CEO Ed Woolard eine Studie in Auftrag, in der sich herausstellte, dass der Reifegrad der Sicherheitskultur von DuPont unmittelbare Auswirkungen auf die Sicherheitsleistung hatte (gemessen an der Gesamtzahl der gemeldeten Verletzungen). Diese Beziehung wurde auf der Bradley-Wertkurve™ von DuPont™ dargestellt.

 

In den letzten zwei Jahren haben unsere Erfahrungen mit Kunden gezeigt, dass Unternehmen, die eine fortgeschrittenere Risikokultur der Wechselbeziehungen entwickelt haben, in zweifacher Hinsicht profitieren: von einer Verringerung der Zwischenfälle und einer Steigerung der Produktivität. Diese Kunden sind in der Lage, Risiken zu minimieren und gleichzeitig die Chancen für eine nachhaltige Wertschöpfung zu maximieren. Darüber hinaus sind diese Kunden in der Lage, ausreichend Zeit, Bemühungen und Ressourcen zuzuteilen, um ein höheres Leistungsniveau zu gewährleisten. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse haben wir die Bradley-Wertkurve™ von DuPont™ entwickelt, die den Aspekt der operativen Exzellenz mit einbezieht und ein stärker ganzheitliches Bild der Auswirkungen vermittelt, die die kulturelle Reife auf die Produktivität haben kann (siehe Abbildung 3 in der PDF-Datei).

 

Die sieben Schritte zu einem erfolgreichen ORM-Programm

 

Heutzutage stoßen Unternehmen, die ein effektives ORM-Programm bereitstellen möchten, auf reichlich Gegenwind. In den letzten Jahren war das Geschäftsumfeld vieler Unternehmen, insbesondere im industriellen Sektor, von raschem Wandel geprägt. Unternehmen agieren heutzutage globaler denn je, mit größeren und komplexeren Lieferketten. Sie müssen eine immer größer werdende Liste mit gesetzlichen Vorschriften verwalten. Mit der zunehmenden Präsenz der Unternehmen in sozialen Medien stehen auch ihre Aktivitäten immer mehr im Fokus.

 

Insbesondere die Sicherstellung ausreichender Finanzmittel zur Weiterführung der ORM-Strategie als fortlaufendes Programm gestaltet sich im heutigen Geschäftsumfeld von Unternehmen immer schwieriger. Einer Studie zufolge, die von einer unabhängigen Beratungsfirma kürzlich für DSS durchgeführt wurde, gaben zwei von drei Unternehmen (65 Prozent) an, dass fehlende Budgetmittel ein erhebliches Hindernis bei der finanziellen Sicherstellung des operativen Risikomanagements darstellen.

 

Basierend auf dieser Studie, bei der 75 leitende Führungskräfte aus acht Branchen und 10 Ländern befragt wurden, um ihre Wahrnehmung von den ORM-Strategien ihrer Unternehmen zu ermitteln, empfiehlt DSS sieben Schritte, die Unternehmen bei der Implementierung eines erfolgreichen ORM-Programms befolgen sollten:

 

  1. Zustimmung auf Konzernebene. Dies ist ein wichtiger, erster Schritt. Ein ORM-Programm wird nur dann wirklich effektiv sein, wenn es im Unternehmen auf oberster Ebene unterstützt wird. Laut der für DSS durchgeführten Studie geben etwa acht von zehn Unternehmen (79 Prozent) an, dass die Verantwortlichkeit für das Risikomanagement der Konzernebene zugeteilt wird.                                                                        
  2. Implementierung der Risikoverantwortung im gesamten Unternehmen. Mitarbeiter müssen auf jeder Unternehmensebene geschult werden, damit sie bei ihrer täglichen Arbeit risikobasierte Denkweisen demonstrieren und für Risiken, die in ihren unmittelbaren Zuständigkeitsbereich fallen, zur Verantwortung gezogen werden können. Besorgniserregend ist, dass mehr als ein Drittel (38 %) der Unternehmen angeben, dass Mitarbeiter in der Fertigung für das Risikomanagement nicht zur Verantwortung gezogen werden.           
  3. Zustimmung zu zeitnahen Risikobewertungen. Risikobewertungen helfen Unternehmen dabei, neue Anforderungen einzuhalten und das Risikomanagement weiterhin mit höchster Priorität zu verfolgen. Die Häufigkeit dieser Prüfungen sollte unter Berücksichtigung der einmaligen Merkmale eines jeden Unternehmens und dessen Ökobilanz festgelegt werden. Der Studie für DSS zufolge führen 92 % der Unternehmen Risikobewertungen mindestens einmal jährlich durch. Die regelmäßige Überprüfung und Überarbeitung des Risikomanagements eines Unternehmens sorgt dafür, dass das Risikoprofil auf dem neuesten Stand bleibt und alle relevanten Änderungen (wirtschaftlich, geopolitisch, technologisch, personalbezogen) implementiert werden.                             
  4. Bestimmung und Priorisierung von Risiken. Die Verwaltung eines optimierten ORM-Programms setzt voraus, dass Risiken entsprechend der Wahrscheinlichkeit und des Schweregrads definiert werden sowie entsprechend der Kosten und Vorteile einer Risikominimierung im Vergleich zu einer Nichtanwendung des Risikomanagements berechnet werden. Auf diese Weise können Eindämmungsmaßnahmen am effektivsten eingesetzt werden.             
  5. Bestimmung wichtiger Kennzahlen und Leistungsindikatoren zur Überwachung und Bewertung der Leistung. Dies ist eine der wichtigsten Maßnahmen für ein erfolgreiches ORM-Programm. Sie sorgt dafür, dass in den Unternehmen angemessene Bemühungen unternommen und angemessene Ressourcen eingesetzt werden können; d. h. basierend auf dem spezifischen Risikoprofil des Unternehmens. Der im Auftrag von DSS durchgeführten Studie zufolge sind sich zahlreiche Unternehmen der Bedeutung dieser Maßnahme bereits bewusst und berücksichtigen bei der Bestimmung der Kennzahlen die Empfehlungen externer Quellen.   
  6. Implementierung von einheitlichen, umfassend dokumentierten und kostengünstigen Kontrollmaßnahmen. Solche Kontrollmaßnahmen sind für die wirksame Minimierung identifizierter, vorrangiger Risiken notwendig. Während nahezu alle Unternehmen (98 %) der Ansicht sind, bereits angemessene Kontrollmaßnahmen integriert zu haben, schätzt nur etwa eines von vier Unternehmen (27 %) diese Kontrollmaßnahmen als kostengünstig ein, was nahelegt, eine bessere Option für die Verwaltung und Kontrolle der identifizierten Risiken in Betracht zu ziehen.       
  7. Festigung des Stellenwerts des Risikomanagements durch regelmäßige Gespräche. Die Schaffung eines regelmäßigen Zeitplans für Gespräche bezüglich der ORM-Leistung ist eine effiziente Maßnahme zur Aufrechterhaltung des Mitarbeiterengagements. Die Gespräche sollten auf die jeweilige Unternehmensebene und Aufgabenbereiche angepasst werden, um auf unterschiedliche Prioritäten und Schwerpunktbereiche reagieren zu können.

 

Die Entwicklung eines effektiven ORM-Programms zur erfolgreichen Risikominimierung sollte im heutigen wettbewerbsorientierten Geschäftsumfeld eine Priorität sein. Dies erfordert nicht nur die Strukturierung eines Programms, das auf die spezifischen Betriebsabläufe eines Unternehmens abgestimmt ist und in die täglichen Arbeitsabläufe der Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen integriert wird; es erfordert auch, dass Unternehmen ungeachtet der zahlreichen, aktuellen Herausforderungen ein kontinuierliches Engagement für das operative Risikomanagement demonstrieren. Unternehmen, die dieses Projekt langfristig anlegen und die nötigen Schritte zur Implementierung fortlaufender ORM-Programme heute implementieren, werden in Zukunft von den Vorteilen eines sichereren und erfolgreicheren Unternehmens profitieren.