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Die falschen KPIs können das falsche Verhalten fördern: Bessere Sicherheitsleistung durch Erkennen der richtigen Leistungskennzahlen und ein geeignetes Belohnungssystem

Veröffentlichung: Mai 2016 in EHS Today


 

Ende Dezember 2015 bat mich ein Kunde – ein internationales Bergbauunternehmen – um Rat, da er vorhatte, ein neues, variables Vergütungssystem für seine Mitarbeiter einzuführen, das mit der Sicherheitsleistung verknüpft sein sollte.

 

Das bisherige Bonussystem bezog sich lediglich auf die Unfälle mit Ausfallzeiten (Lost Time Injuries, LTI). Ein solches System hat zwei potenzielle Nachteile für Unternehmen mit noch nicht ausgereifter Sicherheitsleistung. Zunächst einmal kann ein Bonussystem, das ausschließlich auf dem LTI-Wert oder auf Spätindikatoren basiert, die Mitarbeiter davon abhalten, Vorfälle zu melden. Möglicherweise kommen sie auch zur Arbeit, obwohl sie eigentlich zu Hause bleiben sollten. Das zweite Problem dabei, LTIs als Basis für Belohnungen heranzuziehen, besteht darin, dass es meist nicht zu Maßnahmen führt, weil die Betroffenen einfach nicht erkennen, wie sich dies in den täglichen Abläufen niederschlägt.

 

Das Bergbauunternehmen hatte erkannt, dass es eine ausgewogene Mischung von Früh- und Spätindikatoren verwenden musste. Der neue Systementwurf, den ich überprüfen konnte, beinhaltete eine Kombination von beiden. Die LTIs stellten weiterhin den wichtigsten Spätindikator für das Unternehmen dar und ein LTI-Wert von null war das “K.O.-Kriterium”, mit dem Mitarbeiter sich für das Bonussystem qualifizieren konnten. Der Bonusbetrag hing jedoch von verschiedenen Frühindikatoren ab, darunter:

 

  • die 5S-Leistung 
  • die Umsetzung von Aktionsplänen für die Sicherheit 
  • die Organisation von Sicherheitsbesprechungen 
  • das Melden von Beinaheunfällen
  • die Durchführung von Sicherheitsüberprüfungen

 

 

Optimale Nutzung von KPIs durch ein integriertes Leistungsmanagementsystem

 

Diese Leistungskennzahlen (KPIs) erscheinen auf den ersten Blick zunächst einmal sinnvoll. Lassen Sie uns jedoch einmal das Leistungsmanagement betrachten und sehen, was wir damit erreichen möchten.

 

Der alte Grundsatz “was meinen Chef interessiert, fasziniert mich” gilt natürlich noch immer. Aber ein solides Leistungsmanagementsystem besteht aus viel mehr als dem Zusammenstellen einer langen Liste von KPIs.

 

Das Leistungsmanagement-Dreieck setzt sich wie folgt zusammen: 

 

  • Strategie/KPIs/visuelles Management 
  • Regelmäßige Leistungsbesprechungen 
  • Strukturierte Problemlösung

 

Alles beginnt damit, Ihre Vision und Strategie zu definieren, und zwar nicht übergeordnet, sondern eher greifbar, sodass die einzelnen Hierarchieebenen im Unternehmen im Alltag die richtigen Entscheidungen treffen können. Wie oft lesen wir Visionsstatements, in denen man den Unternehmens-Namen einfach gegen den eines anderen Unternehmens austauschen könnte: “Wir möchten der sicherste, kostengünstigste Hersteller von ... mit der höchsten Qualität werden und unsere Kunden gleichzeitig mit erstklassiger Leistung und kontinuierlichen Innovationen begeistern, die natürlich von den engagiertesten Mitarbeitern erbracht werden”?

 

Sie müssen einen Schritt zurücktreten und Ihre tatsächliche Strategie noch einmal überdenken. In welchen Bereichen müssen Sie wirklich herausragende Leistungen erbringen und wo reicht es, wenn Sie mithalten können? Mit einer klaren Strategie mit festen Prioritäten können Unternehmen Entscheidungen auf einer möglichst niedrigen Ebene treffen, weil die Mitarbeiter dort verstehen, worum es im Endeffekt geht.

 

Wenn wir erst einmal eine klare Strategie haben, wie können wir sie dann in sinnvolle KPIs für alle Ebenen im Unternehmen übersetzen? Woran erkennt ein Produktionsmitarbeiter am Ende seiner Schicht, dass er zum Erreichen der geschäftlichen Ziele beigetragen hat? Das erreicht man nicht mit KPIs auf einer hohen Ebene wie den LTIs. Unternehmen müssen sich darüber Gedanken machen, wie dies in eine oder mehrere sinnvolle KPIs übersetzt werden kann, die in der Produktion greifbar sind. Aus diesem Blickwinkel betrachtet ist die neue Liste mit Frühindikatoren, die das Bergbauunternehmen vorgeschlagen hat, bereits viel sinnvoller als die bisherige Konzentration auf die LTIs.

 

Die visuelle Darstellung und visuelle Verwaltung sinnvoller KPIs bzw. KPIs in Echtzeit für die einzelnen Abteilungen ermöglicht regelmäßige Leistungsbesprechungen. Letztendlich sollte die Frage folgendermaßen lauten: Wie kann man den Rhythmus des gesamten Unternehmens so abstimmen, dass diese Geschäftsergebnisse erzielt werden? Wie lässt sich die Diskussion über den Schichtwechsel in eine tägliche funktionsübergreifende Überprüfung überführen, an der Betrieb, Wartung und Ingenieurswesen beteiligt sind? Und welche Themen müssen an die wöchentlichen oder monatlichen langfristigen Managementprozesse weitergeleitet werden?

 

Das dritte Standbein eines soliden Leistungsmanagements ist die Problemlösung auf unterschiedlichen Ebenen. Wir alle kennen die langen Listen mit Aktionspunkten oder die erheblichen Bearbeitungsrückstände in den Wartungsabteilungen, die entstehen, weil jede Abweichung an eine andere Abteilung weitergeleitet oder in eine Arbeitsanweisung oder Projektliste aufgenommen wird. Hochgradig effektive Problemlösung nutzt die Problemlösungskapazitäten des gesamten Unternehmens, indem der größte Teil der Maßnahmen auf einer möglichst niedrigen Ebene ergriffen wird (Stufe 1). Das erfordert ggf. eine Veränderung der Unternehmenskultur hin zu einer unabhängigeren oder stärker verflochtenen Organisation, damit Arbeiter, Mechaniker, Labortechniker und Kundendienstmitarbeiter den Eindruck bekommen, dass sie die meisten Probleme nicht nur unmittelbar selbst lösen dürfen, sondern dies sogar tun sollen. Viele Arbeiter kennen ihre Abläufe und Ausrüstung so gut, dass sie es buchstäblich hören oder fühlen können, wenn etwas nicht normal läuft. Unternehmen sollten diese über längere Zeit hinweg gewachsene Vertrautheit mit dem Ablauf oder der Ausrüstung nicht ignorieren, sondern die technischen Fertigkeiten und die Fähigkeit zur Problemlösung dort fördern, wo ihre Wertschöpfung hauptsächlich stattfindet. In den meisten Fällen ist das die Produktion. Natürlich werden immer wieder Probleme auftreten, bei denen die Beteiligung und Fachkenntnisse anderer Abteilungen gefragt sind, aber das sollte nicht automatisch die erste Reaktion sein. Vielmehr sollte dies der zweiten Stufe der Problemlösung vorbehalten sein, bei der die Mitarbeiter, die das Problem lösen können, kurzfristig zusammengebracht werden. Einige grundlegendere Probleme müssen ggf. auch mithilfe von längerfristigen Projekten, Kaizen oder Wertsteigerungsinitiativen gelöst werden, die von einem Verantwortlichen für kontinuierliche Entwicklung oder einem Projektleiter geleitet werden.

 

 

Diese Fragen sollten Sie sich stellen, wenn Sie KPIs festlegen

 

Lassen Sie uns die ursprüngliche Frage dieses Bergbauunternehmens noch einmal aufnehmen: Können Sie uns einen Rat zu diesen Frühindikatoren für unser Bonussystem geben?

 

Bevor wir uns mit diesen fünf speziellen Frühindikatoren befassen, sollten wir einen Schritt zurückgehen und uns einige kritische Fragen stellen, um herauszufinden, welche Ergebnisse das Unternehmen realistischerweise erwarten kann.

 

  • Wie würden Sie den Reifegrad Ihres Unternehmens beschreiben? 
  • Wo stehen Sie zurzeit im Hinblick auf die Sicherheitskultur und wo möchten Sie hin? 
  • Welches Verhalten möchten Sie durch dieses variable Vergütungssystem fördern? 

 

Die Antworten auf diese Fragen sind wichtig. Wenn die Sicherheitsleistung eines Unternehmens noch nicht “ausgereift”ist, muss es sich darauf konzentrieren, schwere Unfälle und Todesfälle sowie gefährliche Beinaheunfälle zu verhindern, bevor es eine KPI für andere, geringfügigere Beinaheunfälle einführen kann. Mit zunehmender Reife kann das Unternehmen auch weitere KPIs auswählen und auf subtilere Signale reagieren.

 

In einem noch nicht ausgereiften Unternehmen, das gerade erst beginnt, ein Überprüfungssystem zu verwenden, ist es vermutlich sinnvoll, quantitative Kennzahlen wie die Anzahl der durchgeführten Überprüfungen zu erfassen. Mit zunehmender Reife des Unternehmens sollten qualitative Kennzahlen eingeführt werden, z. B. Punktzahlen aus Überprüfungen und termingerecht ausgeführte Handlungen. Sobald dies unter Kontrolle ist, können Sie sich auch auf wiederholte Ergebnisse konzentrieren und eine Verbindung zwischen den Ergebnissen von Überprüfungen und tatsächlichen Unfällen herstellen.

 

KPIs aktuell halten

 

Bei DuPont haben wir zusätzlich zu unseren Spätindikatoren für die Leistung unter anderem die folgenden herkömmlichen KPIs gefördert, wenn auch nicht unbedingt finanziell belohnt:

 

  • Durchführung und Ergebnisse von Überprüfungen
  • Durchführung von Inspektionen (insbesondere von Prozessen, die maßgeblich für die Prozesssicherheit sind) 
  • Umsetzung von Aktionsplänen für die Sicherheit (darunter Verbesserungsverfahren, Systeme, Investitionen usw.)
  • Durchführung von Sicherheitsbeobachtungen (und, falls möglich, Qualität der Beobachtungen und Abschluss von Maßnahmen)
  • Teilnahme an Sicherheitsschulungen und Sicherheitsbesprechungen
  • Umsetzung von (gesetzlich vorgeschriebenen und sonstigen) Sicherheitsschulungsplänen
  • Zulassen von Abweichungen
  • Ergebnisse der Umfrage zum Sicherheitsempfinden und Nachverfolgen der Aktionspunkte

 

Wir nutzen die letzte KPI “Umfragen zum Sicherheitsempfinden”, um Probleme mit der Umsetzung der Sicherheitskultur zu ermitteln und aufzudecken, die andernfalls unbemerkt bleiben und sich nachteilig auf unsere Sicherheitsleistung auswirken könnten. Sie stellen eine bewährte und effektive Lösung dar, um das“Sicherheitsbewusstsein” innerhalb des Unternehmens abzubilden, und ermöglichen es uns, Probleme anzupacken, bevor ein Unfall geschieht.

 

In den letzten Jahren haben wir jedoch andere KPIs hinzugefügt, z. B. die termingerechte Untersuchung von Unfällen, die termingerechte Umsetzung von Aktionspunkten und zuletzt auch Änderungen des Datums von Aktionspunkten. Diesen letzten Punkt haben wir hinzugefügt, weil uns aufgefallen ist, dass Umsetzungszeitpunkte geändert wurden. Oft geschah das aus guten Gründen (weil auf eine Investition gewartet wurde oder weitere Untersuchungen notwendig waren). Wir wollten dies jedoch unter Kontrolle bringen und haben daher die Berechtigung, Datumsänderungen vorzunehmen, auf eine höhere Ebene verschoben und damit begonnen, sie nachzuverfolgen.

 

Außerdem haben wir uns sehr stark darauf konzentriert, die Ideenfindung oder Bottom-up-Innovation zu verbessern, wobei wir die Problemlösungskapazitäten des gesamten Unternehmens herangezogen haben. Daher erfassen wir die Entwicklung von Ideen und ihre tatsächliche Umsetzung. Das Ziel besteht, wie bereits gesagt, darin, die Umsetzung auf eine möglichst niedrige Ebene zu verlagern, um zu vermeiden, dass eine lange Liste von Investitionsprojekten oder Wartungsaufträgen entsteht.

 

Ein weiterer Frühindikator, den einige unserer Standorte (z. B. Luxemburg, Landgraaf in Holland und Mechelen in Belgien) bereits vor einigen Jahren und andere erst kürzlich eingeführt haben, ist eine “Pulskontrolle” für die Sicherheitskultur. Diese besteht aus einer Auswahl gezielter Fragen, mit denen abgefragt wird, wie die Mitarbeiter den Bereich Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz sehen, wie die Führungskräfte sich verhalten und wie sie auf Feedback von den Teams reagieren. Die Befragung wird zusätzlich zu unserer umfangreicheren Umfrage zum Sicherheitsempfinden durchgeführt, die alle zwei Jahre stattfindet. Die Pulskontrolle wurde zusätzlich eingeführt, um das Sicherheitsbewusstsein lebendig zu halten. Sie wurde regelmäßig (monatlich, vierteljährlich) durchgeführt. Am wirkungsvollsten ist die Pulskontrolle, wenn das Gespräch wichtiger ist als die erfassten Ergebnisse. Es ist daher unerlässlich, die Ergebnisse sofort in den natürlichen Arbeitsgruppen zu verwenden.

 

Mehrere Standorte haben einige dieser Spätindikatoren zu einem Ampelsystem kombiniert und an verschiedenen Eingängen aufgestellt, sodass die Mitarbeiter sofort erkennen können, wie sie sich machen. Es handelt sich um eine Art Sicherheitsenergieindex, der den Standorten Feedback zu ihrem Risikoniveau und Risikobewusstsein liefert. Manchmal verwenden wir auch Ampelsysteme, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten, wenn sie besonders abgelenkt sind (große Wartungsmaßnahmen, Abwicklung, hoher Anteil von Subunternehmern am Standort usw.).

 

Das Ziel besteht darin, KPIs aktuell und effektiv zu halten. Anstatt dieselben KPIs einfach wie gehabt weiterzuverwenden, ist es wichtig, die Leistung mit ihnen abzugleichen. Wenn alle Aktionspunkte abgeschlossen sind und Ihr Dashboard die ganze Zeit über nur Grün anzeigt, sollten Sie argwöhnisch werden und sich nicht etwa zurücklehnen und auf Ihren Lorbeeren ausruhen. Genau in diesem Moment sollten Sie sich fragen, was los ist und ob Sie Ihre KPIs nicht noch einmal neu bewerten und eingehender untersuchen sollten.

 

Überprüfung der vorgeschlagenen Frühindikatoren

 

Wie bereits gesagt, können die richtigen KPIs das richtige Verhalten begünstigen (wenn Sie auch die anderen wichtigen Elemente eines Leistungsmanagementsystems nutzen). Folglich können die falschen KPIs jedoch auch das falsche Verhalten begünstigen.

 

Grundsätzlich sind die Einhaltung der Vorschriften für Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz und proaktives Verhalten eine Bedingung für eine Beschäftigung. Es kann also sehr problematisch sein, wenn man Mitarbeiter für Verhalten belohnt, das im Grunde genommen von ihnen erwartet wird. Vor diesem Hintergrund lautet meine Einschätzung zu den von dem Bergbauunternehmen in Erwägung gezogenen Frühindikatoren wie folgt:

 

a) 5S

Es ist gut, eine Verbindung zwischen 5S und der Sicherheit herzustellen, und das “S” für “Selbstdisziplin” deutet darauf hin, dass es wichtig ist, dies jederzeit aufrechtzuerhalten. Dies als Frühindikator im Zusammenhang mit dem Bonussystem aufzunehmen kann jedoch dazu führen, dass die Weitergabe nach unten eingeschränkt wird. Idealerweise sollten die Mitarbeiter selbst die Verantwortung für 5S übernehmen und die Prüfungen (ggf. anhand von Checklisten) eigenständig vornehmen. Wenn mit einem variablen Vergütungssystem Anreize für die Überprüfung des eigenen Arbeitsbereichs geschaffen werden, kann dies zu Voreingenommenheit führen.

 

b) Umsetzung von Aktionsplänen für die Sicherheit

Die engagierte Nachverfolgung und der disziplinierte Abschluss von Aktionspunkten ist ein deutliches Anzeichen für die betriebliche Disziplin und die Arbeitsbelastung in einem Unternehmen. Da die meisten Unternehmen ihre Problemlösungskapazitäten der Stufe 1 nicht sehr häufig nutzen, werden jedoch nicht viele Aktionspunkte tatsächlich der Produktion zugewiesen. Aktionspunkte werden hauptsächlich Ingenieuren, Vorgesetzten, Managern und Fachkräften zugeordnet. In diesem Fall können die Produktionsmitarbeiter möglicherweise keinen Einfluss auf die Umsetzung oder den Abschluss von Aktionspunkten nehmen.

 

c) Organisation von Sicherheitsbesprechungen

Dies sollte eindeutig Teil der Arbeit sein. Die Organisation von und Teilnahme an Sicherheitsbesprechungen, Schulungen oder Toolbox-Meetings sollte verpflichtend sein und daher nicht zusätzlich belohnt werden.

 

d) Meldung von Beinaheunfällen

Dies ist ein weiterer wichtiger Indikator für den kulturellen Reifegrad eines Unternehmens. Reife Unternehmen möchten sicherstellen, dass am Boden der Sicherheitspyramide Transparenz herrscht, bevor es tatsächlich zu Unfällen kommt. Sie möchten, dass ihre Mitarbeiter aktiver werden. Wenn ich ein Werk besichtige, sehe ich manchmal beschädigte Lagerregale und Schutzgitter, aber es gibt keine Berichte über interne Verkehrsunfälle. Da passt etwas eindeutig nicht zusammen. Es ist wichtig, Beinaheunfälle zu melden. Welches Ziel sollte man jedoch für Beinaheunfälle festlegen? Sie möchten die Wirklichkeit gut abbilden, ohne jedoch eine übertriebene Anzahl von Meldungen zu generieren. Sie möchten “wertvolle” Beinaheunfälle ermitteln und die Vorfälle erfassen, die wichtige Lernchancen bieten. Sie möchten bestätigen, dass Sie das “richtige” Pyramidenverhältnis (zwischen den erfassungspflichtigen Verletzungen und den Beinaheunfällen) erfasst haben.

 

Eine aktivere Möglichkeit, den Boden der Pyramide zu erfassen, besteht darin, die Anzahl der entwickelten und umgesetzten Ideen zur Verbesserung der Sicherheit zu verfolgen und sie zu belohnen. Möglicherweise können Sie dasselbe Verhalten mit einer geeigneteren KPI fördern. Sie sollten sich die Frage stellen, ob Sie das Lernniveau in Ihrem Unternehmen mit den KPIs, die Sie verwenden, nachverfolgen können.

 

e) Sicherheitsüberprüfungen

Es ist unerlässlich, dass Sie Ihr Sicherheitsmanagementsystem überprüfen. Aber welches Ziel sollten Sie festlegen? Konzentrieren Sie sich auf die Punktzahl aus der Überprüfung oder auf die Umsetzung des Prüfplans? Die Umsetzung des Prüfplans ist eine unkomplizierte KPI, die die Mitarbeiter in der Regel beeinflussen können.

 

Ein Ziel für die bei Überprüfungen erreichten Punktzahlen festzulegen birgt jedoch einige potenzielle Risiken. Diese Art von KPI kann die Prüfer in einem noch nicht ausgereiften Unternehmen möglicherweise unter Druck setzen. Sie wissen, dass das variable Vergütungssystem des Unternehmens von ihrer Strenge abhängt (und bei einer Überprüfung gibt es immer auch Grauzonen). Manchmal wissen die Mitarbeiter besser, was ein Standard wirklich bedeutet, und legen für sich selbst einen höheren Maßstab an. Manchmal bleibt die Punktzahl bei einer Überprüfung niedrig, weil sie sie mit anderen Augen betrachten. Das möchten Sie fördern, damit das Niveau immer höher wird.

 

Was folgt also daraus?

 

Ein solides Leistungsmanagementsystem besteht aus mehreren Elementen, die integriert werden müssen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. KPIs sind nur ein Element. Sie können KPIs nutzen, um bestimmte Verhaltensweisen und letztendlich die Unternehmensleistung zu fördern, Sie müssen jedoch sorgfältig abwägen, welche Verhaltensweisen Sie fördern möchten und was durch Ihre vorhandenen KPIs tatsächlich gefördert wird. Welche unbeabsichtigten Folgen könnte es haben?

 

Auch wenn variable Vergütungssysteme, die direkt mit den KPIs zu Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz verknüpft sind, funktionieren können, sollten wir über finanzielle Anreize hinaus auch die Wirkung von Belohnungen und Anerkennung berücksichtigen. Für eine dauerhaft leistungsfähige Sicherheitskultur muss das ganze Unternehmen zusammenarbeiten. Andere mögliche Anerkennungsinitiativen sind: Teamauszeichnungen/Teamveranstaltungen beim Erreichen bestimmter Meilensteine, verbale Anerkennung für außerordentliche Leistungen (Sicherheitsauszeichnung des Geschäftsführers, Sicherheitsmünzen, Sicherheitsmedaillen) oder Teamauszeichnungen für die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen.